"У найближчі три роки вартість Uklon перевищить 300 мільйонів доларів." Генеральний директор компанії розкриває стратегію розвитку в Пакистані та плани на майбутнє поза межами райдхейлінгу.

#Бізнес

Коли Uklon розпочне свою діяльність у Пакистані та Казахстані, яким чином організовано співробітництво з новим керівництвом після завершення угоди, а також як компанія розширює екосистему, виходячи за межі сервісу замовлення таксі? Інтерв'ю з генеральним директором Uklon Сергієм Гришковим.

У кінці березня 2025 року мобільний оператор "Київстар" завершив угоду з придбання сервісу замовлення автомобілів Uklon за суму, що перевищує 155 мільйонів доларів. Однак ця історія, що стала однією з найбільших угод M&A в умовах великої війни і тривала кілька років, залишила два ключові питання: чи дійсно Uklon вартий такої інвестиції, і яка мета "Київстару" в придбанні цього сервісу?

На перше запитання генеральний директор Uklon Сергій Гришков відповідає з певною самовпевненістю: вже за кілька років оцінка компанії може зрости вдвічі. Ці прогнози базуються на стрімкому фінансовому розвитку, навіть у складних умовах війни. Uklon, здається, знайшов спосіб ефективно заробляти в нинішніх реаліях і, вперше, успішно закріпився на новому іноземному ринку, після ряду попередніх невдач.

Топменеджери обох компаній наразі активно займаються пошуком відповіді на друге запитання в новому складі наглядової ради Uklon. Виявлені місця перетворення, де кожна з сторін може підсилити іншу, стають вирішальними у цьому процесі.

Проте, незалежно від того, наскільки різноманітними є сфери діяльності цих компаній, більш широкий аналіз "Київстар" і Uklon виявляє їхню суттєву схожість. Обидві компанії прагнуть вийти за межі тих галузей, в яких вони спочатку здобули фінансовий успіх: "Київстар" більше не бажає залишатися тільки в телекомунікаціях, а Uklon не планує обмежуватися виключно сервісом райдхейлінгу (замовлення поїздок через мобільний додаток з водієм на особистому автомобілі). Крім того, обидві компанії глибоко розуміють своїх споживачів, їхні звички та уподобання.

Схоже, що саме це спільне бажання стало основою для угоди. Двоїстість цього альянсу є очевидною: Uklon покликаний сприяти "Київстару" в розширенні частки доходів, що не пов'язані з телекомунікаціями, слугуючи містком до перетворення на технологічну компанію.

Натомість ресурси мобільного оператора відкривають для Uklon можливість остаточно утвердити себе як лідера українського ринку, швидко й ефективно запускати нові продукти, а головне - стати впливовим міжнародним гравцем, принаймні в межах географії материнської компанії Veon, здійснюючи експансію Сходу.

Чи буде цей союз дійсно вигідним для обох сторін, покаже лише час. Проте вже впродовж перших трьох місяців роботи в оновленому форматі CEO Uklon відчуває оптимізм і впевненість у досягненні поставлених цілей.

-- Uklon вже понад три місяці є частиною "Київстару". Хто був першим, з ким ви зустрілись після підписання? Це був Олександр Комаров?

Отже, ми всі зібралися разом на церемонії підписання: наші спільні засновники, президент "Київстар" Олександр Комаров та Зоя Дроншкевич, яка очолює відділ бізнес-розвитку в "Київстар". Ми обмінялися рукопашними вітаннями за великим столом. Це і стало нашою першою зустріччю.

-- Якими були ваші враження від Комарова?

-- Він системний, розуміє роль кожного елемента в загальній картині. Це близький нам підхід. Ми теж працюємо з data-driven підходом, не вигадуємо нічого без опори на дані.

Цей стиль, що відрізняється структурованістю, прозорістю та логікою, мені особливо до вподоби. Він позбавлений мікроменеджменту та неясних запитань, адже все під контролем наглядових рад.

Чи правильно я зрозумів, що присутність CFO "Київстару" у наглядовій раді свідчить про те, що фінансовим питанням приділяється підвищена увага?

У складі будь-якої наглядової ради фінансові аспекти завжди займають центральне місце. Коли до ради приєднується фінансовий директор (CFO), це свідчить про те, що питання фінансової стратегії будуть розглядатися детально. Це необхідно для формування чіткої та ефективної системи управління.

Які моменти в процесі інтеграції з великою компанією виявилися для вас найнеочікуванішими?

У нас не було жодних особливих несподіванок. Звичайно, ми відчули вплив великої міжнародної корпорації: зміни в політиці комплаєнсу, нові етапи узгодження партнерських відносин, а також більш складні й тривалі процедури. Виникли й нові вимоги до фінансової звітності. Наприклад, термін закриття звітності значно скоротився.

Чи відчуваєте, що нові процедури сповільнюють швидкість прийняття рішень у команді?

Нам не потрібно узгоджувати кожне окреме рішення, що дозволяє нам діяти оперативно. Ми функціонуємо в рамках затвердженого бюджету, що забезпечує гнучкість у нашій роботі. З самого початку ми акцентували увагу на тому, що наш ринок є динамічним, і його ситуація може змінюватися дуже швидко. У компанії "Київстар" усвідомлюють, наскільки важливо зберегти цю здатність.

Яким чином виглядає ваша взаємодія з "Київстаром" на сьогодні? Які основні відмінності в ваших підходах до прийняття рішень та як ви їх узгоджуєте?

У нашій організації існує дві ланки ухвалення рішень. Перший — це стратегічний рівень, який формується на базі наглядової ради. На цьому етапі обговорюються ключові питання, такі як бюджет, інвестиційні проекти та стратегічні напрями розвитку. Другий рівень представлений командою менеджменту Uklon, що займається практичною реалізацією ухвалених стратегій.

І що найважливіше, новий інвестор виявляє повагу до затвердженого бізнес-плану та усвідомлює нашу специфіку, тому стратегічні цілі, визначені ще до укладення угоди, залишилися незмінними.

-- Раніше ви самі розпоряджались бюджетом. Тепер це ресурс "Київстару"?

Раніше бюджети узгоджувалися між кофаундерами, а тепер процес контролюється наглядовою радою "Київстару". Проте ініціатива залишилася за нами, адже саме ми виступаємо з пропозиціями нових проєктів і розробляємо їх обґрунтування.

Наразі, зокрема, ми займаємося проектами з розширення. Якщо ми подамо інвестиційний план на кілька мільйонів доларів, питання його затвердження вже буде на рівні групи Veon.

Отже, інвестиції можуть надходити не лише з ваших ресурсів, а й з додаткових фінансів "Київстару".

Так, вірно. В даний момент ми займаємось вивченням можливостей географічної експансії, намагаючись знайти спільні інтереси між телекомунікаціями та райдхейлінгом.

-- Був момент за ці три місяці, коли ви подумали: "Краще б ми залишились незалежними?"

Не сталося цього. Навпаки, все відбувається дуже активно – ми маємо безліч планів, і це надихає всю нашу команду.

Чи мав "Київстар" своє уявлення про те, як вам слід рухатись у розвитку?

Ні, перші наглядові ради мали на меті перш за все детальне ознайомлення з бізнесом, фінансовими показниками та логікою прийняття рішень. Ми поділилися інформацією про роботу наших трьох напрямків в Україні: райдхейлінг, доставка та реклама, а потім обговорили плани щодо розширення.

В українському бізнес-середовищі спостерігаються значні скорочення, як це сталося, наприклад, у "Новій пошті". Якщо "Київстар" раптом вирішить зменшити витрати, чи готові ви вжити заходів для захисту команди Uklon та вашої бізнес-моделі?

-- Складно навіть гіпотетично уявити таку ситуацію, бо зараз ми зростаємо. Коли я став CEO влітку 2023 року, в компанії було 500 людей, зараз - 800. Але навіть якщо станеться щось форс-мажорне, у нас є автономність. Ми працюємо в межах власного бюджету, і рішення про оптимізацію ухвалюються всередині Uklon.

Для нас люди завжди були пріоритетом. Під час повномасштабного вторгнення ми свідомо вийшли з Молдови, щоб зберегти команду в нашій країні. І це було правильне рішення, яке дозволило нам швидко відновити позиції в Україні й зміцнити лідерство.

-- Які системи чи інфраструктурні компоненти Uklon уже інтегровані з екосистемою "Київстару"? Що виявилося найскладнішим у цьому процесі?

Ми поки що не здійснили перенесення інфраструктури, оскільки маємо активні контракти: зокрема, хмарні послуги, які, як правило, укладаються на термін не менше року. Однак очевидно, що при збільшенні обсягів ми зможемо отримати більш вигідні умови як для "хмарних" рішень, так і для страхування та фінансових сервісів.

На даний момент ми реалізували кілька основних завдань: "Київстар" став нашим корпоративним партнером. Однак у більш широкому контексті ми прагнемо створити розумне партнерство.

В яких сферах ви перевіряєте взаємодію?

В нашій моделі існує дві основні групи: водії-партнери та клієнти сервісу. Розглядаємо способи, які дозволяють економніше залучати та утримувати обидві категорії. У телекомунікаціях накопичено величезну кількість даних, і ми можемо їх використовувати для більш точного таргетування аудиторії у потрібний час. Це стосується індивідуальних пропозицій, формування лояльності та глибшого розуміння потреб користувачів.

-- З іншими компаніями "Київстару" розглядаєте інтеграції? Наприклад, Helsi чи "Київстар ТБ"?

Отже, сформовано робочі групи з усіма компаніями в рамках групи. Я не беру участі у всіх їхніх засіданнях особисто, тому не можу повідомити про поточний стан справ. Більше того, ми вже співпрацюємо з групою Veon поза межами України. Наприклад, лише вчора, 3 липня, була створена робоча група, присвячена Пакистану, оскільки там працює мобільний оператор Jazz.

Як ви сприймаєте себе в колективі Veon?

Чудово! Ми успішно завершили презентацію для команди Veon і мали змогу зустрітися з наглядовою радою. Ця зустріч стала справжнім джерелом мотивації. Ми підтвердили всі наші угоди, зосередившись на розвитку та інвестиціях.

-- Glovo вже відкрито називає себе маркетплейсом. Uklon, схоже, теж іде цим шляхом: є поїздки, доставка, сервіси, B2B. Якою ви бачите компанію через 2-3 роки?

За два-три роки Uklon перетвориться на екосистему різноманітних продуктів. Насправді, ми вже почали цей процес. Наразі ми фокусуємось на трьох ключових секторах: райдхейлінг, доставка та реклама. Ми активно розширюємо наші діяльності, додаючи нові напрямки.

В Україні ми продовжуємо займати провідні позиції в райдхейлінгу, що залишається нашим ключовим бізнесом з точки зору прибутковості. Проте, з часом плануємо зменшити його частку в загальному обсязі доходів.

Які товари плануєте розглянути наступними?

Мікромобільність, зокрема використання самокатів, була темою нашої уваги ще до початку великої війни. Тоді ми зосередилися на розширенні нашої присутності на ринку. Наразі ми знову повертаємося до обговорення цього аспекту. Крім того, аналізуємо ринок доставки, який насправді має більший фінансовий потенціал, ніж райдхейлінг.

Крім того, дивимося в сторону автобусних перевезень та продажу квитків. Загалом нас цікавлять ті ринки, де є зрозумілий потенціал і точка входу.

-- Щодо самокатів, цієї весни повідомлялось, що ви готуєте можливий запуск цього сервісу.

У 2025 році в наші плани не входив запуск. Наразі ми досліджуємо цю сферу, вивчаючи, як і коли оптимально в неї увійти. Це перспективний ринок, і ми розглядаємо його як можливий цікавий напрямок для розвитку. Проте остаточне рішення ще не прийнято.

Дозвольте уточнити: ви маєте на увазі, що через три роки частка доходу, який не надходитиме від райдхейлінгу, повинна бути...?

Зараз ми маємо приблизно 5-7% доходу, але прагнемо підвищити цю цифру до 25%. Це досить складне завдання, адже райдхейлінг також швидко розвивається - за останні роки його виторг зріс на 60% у порівнянні з 2023 роком.

Отже, якщо коротко підсумувати: чим стане Uklon за три роки?

Це лідер у сфері райдхейлінгу, який вже має розвинуту екосистему, що включає доставку, мікромобільність та нові формати послуг. Крім того, ця компанія активно розширює свій вплив за межами України. Ми прагнемо зменшити залежність від одного ринку.

В яких ще державах ви маєте намір розширити свій сервіс?

Принаймні дві.

Один із аспектів, що вплинув на угоду з "Київстаром", - це прибутковість. Як я чув, завдяки позитивним фінансовим показникам, сума угоди була переглянута. Чи це так?

Так, і не лише один раз. Адже динаміка дійсно вражає своїми позитивними показниками. Якщо зіставити 2023 рік з 2024-м, можна помітити, що кількість замовлень зросла приблизно на 30%, а виторг — майже на 60%.

Які сподівання на 2025 рік?

З огляду на нашу поточну динаміку та розвиток, я переконаний, що за три роки вартість Uklon зросте вдвічі і перевищить 300 мільйонів доларів.

Uklon вже більше двох років веде свою діяльність в Узбекистані. Ви вклали в цю країну кілька мільйонів доларів. Чи можна стверджувати, що цей ринок вже окупився та почав приносити прибуток?

Ні, це все ще інвестиційний проєкт. Для таких ринків є звичним досягати самоокупності протягом 3-4 років. Повне повернення інвестицій може займати 5-6 років. У Ташкенті ми демонструємо чудові результати: займаємо друге місце на ринку з часткою близько 8% та реалізуємо понад мільйон поїздок щомісяця.

Скільки водіїв у вас на даний момент?

-- Орієнтовно 10 тисяч, але це число постійно зростає.

Хто є піонером у цій галузі?

Яндекс. Вони функціонують під двома різними брендами і навіть запустили новий суббренд, щоб конкурувати з нами. Вони активно розвивають свою екосистему. Конкуренція дуже жорстка, проте це надає нам додаткової мотивації. Загалом, замовлення в Uklon все ще фінансуються за рахунок дотацій. Хоча є окремі поїздки, які приносять прибуток, в середньому ми все ще продовжуємо інвестувати.

Тепер, коли ви стали членом команди Veon, що має представництво в різних країнах, чи будете ви націлюватися на нові ринки саме в тих регіонах, де вже функціонує материнська компанія?

Отже, це новий для нас підхід. Ми вже займаємось розробкою кейсів у Казахстані, Пакистані та Узбекистані. Як я зазначав раніше, ми сформували робочу групу з представниками компанії Jazz, проводимо аналіз ринків та ініціюємо дослідження. Якщо у телекомунікаційний бізнесу є готова інфраструктура, дані та команда, це все є безсумнівною конкурентною перевагою, яку варто використовувати.

Яка тепер структура фінансування? Раніше ви здійснювали всі витрати за власний рахунок.

-- Питання інвестиційного бюджету вирішується на рівні групи Veon. Наше завдання як менеджерів - створити якісні інвестиційні проєкти, незалежно від бюджету. Якщо проєкт справді сильний, група його розглядає і може профінансувати.

Рік тому ви висловлювали переконання, що через п'ять років Uklon стане впливовим гравцем на міжнародній арені. Проте, хоча вже минув рік, нові країни не були додані до вашого списку. Чи не відступили ви від запланованих термінів?

Ні, адже ми оцінюємо не за кількістю країн, а за часткою доходу, отриманого з-за кордону. Саме в цьому аспекті ми прогресуємо. У Узбекистані наш ріст щороку збільшується в кілька разів.

Uklon активно підтримує Збройні Сили України. Проте Узбекистан є учасником ОДКБ. Чи можуть виникнути ризики для вас у цих країнах через вашу проукраїнську позицію? Чи отримували ви якісь сигнали від місцевої влади чи політичних діячів?

-- Важливо розуміти, що найбільший інвестор в Узбекистан - Китай. Також багато інвестують США, особливо в енергетику. Росія теж присутня, але ми ніколи не стикались із жодними обмеженнями чи "палицями в колесах". Навпаки, маю зізнатись, конкуренція всередині країни доволі прозора, із зрозумілими правилами. І країна демонструє свою відкритість міжнародним компаніям та інвесторам.

Перед проведенням інтерв'ю я поспілкувався з кількома молодими водіями Uklon. Вони одностайно зазначили, що наразі стати партнером компанії досить просто. Для цього потрібно мати автомобіль, водійське посвідчення та хоч трохи досвіду. Чи це наслідок нестачі кадрів, чи ж стратегія самої компанії?

Ми постійно прагнемо забезпечити швидкий і зручний процес входу, проте це не означає, що ми ігноруємо якість. Наприклад, особа, що має лише тимчасове водійське посвідчення, не може почати працювати на лінії.

Додатково, ми здійснюємо оцінку володіння українською мовою. Автомобіль повинен відповідати певним критеріям, що стосуються року випуску, бренду, технічного стану, і ці вимоги можуть варіюватися в залежності від регіону. Після завершення онбордингу проводиться фотоконтроль, верифікація та інші етапи забезпечення якості. Проте, швидкість усіх цих процесів є найважливішим аспектом.

Чи вплинуло посилення мобілізаційних заходів на чисельність водіїв?

– Ми не спостерігаємо істотних змін у кількості водіїв. Навпаки, за рік їхня кількість зросла з 74 тисяч до більше ніж 100 тисяч активних водіїв-партнерів нашого сервісу.

Ми також активно займаємося залученням демобілізованих. Це має велике значення, адже сприяє інтеграції, створенню нових робочих місць та зниженню рівня безробіття.

Ще одна важлива сфера – це жінки за кермом. Рік тому їх частка становила 2%, а тепер зросла до 2,6%. Ми визначили для себе мету поступово досягти 3%. Хоча прогрес не є надто швидким.

Які фактори перешкоджають жінкам обирати професію водія?

Головною перешкодою є відчуття небезпеки, і це питання стосується не лише України, а й усього світу. Щоб зменшити цю перешкоду, ми запровадили спеціальний клас "Жіночий", де водії та пасажири - виключно жінки. Це створює можливість для поступового входження у професію та освоєння сервісу. Проте, в цілому, жінки в нашій системі виконують усі види замовлень.

Uklon колись здійснював поїздки під час комендантської години в Києві, але після виникнення скандалу зупинив нічні рейси. Натомість у Львові цей сервіс функціонує завдяки підтримці місцевої адміністрації. Коли можна очікувати на відновлення нічних поїздок у Києві? І хто наразі блокує цей процес?

-- Так, Львівська обласна воєнна адміністрація і Міська рада ініціювали повернення нічної роботи, і ми разом з конкурентами синхронно повернули сервіс. Наприклад, 95% нічних поїздок - це маршрути від вокзалу або до нього, іноді до лікарень або місць "прильотів".

Як компанія, ми готові діяти під час комендантської години в тих населених пунктах, де це можливе з огляду на безпекову обстановку. Ці процеси ініціюються та підтримуються військовими адміністраціями та місцевими органами влади. Ми зауважили, що в тих районах, де офіційно не працює Uklon, завжди виникає попит на "сірі перевезення".

На даний момент у Міністерстві фінансів ведуться обговорення щодо законопроєкту, який зобов’яже платформи самостійно надавати звіти до податкових органів про доходи водіїв та сплачувати належні податки. Як ви ставитеся до цієї ініціативи?

Звичайно. Ми активно підтримували цей проект ще на стадії його створення та брали участь у робочих групах. Це дійсно має велике значення для ринку, держави та забезпечення чесної конкуренції. Законопроект включено до пакету євроінтеграції, отже, він має високий пріоритет.

Ми як компанія минулого року сплатили податків на понад 680 мільйонів гривень. Але є велика частина самозайнятих водіїв (які не зареєстровані як ФОП). І саме для них важливо створити зрозумілу систему.

Якщо закон буде прийнятий, чи зможете ви технічно реалізувати його вимоги?

-- Так.

Проте це може позначитися на стимулі водіїв. Чи зменшаться їхні заробітки?

У короткому викладі - відповідь негативна. Наприклад, у Києві платформа стягує комісію в розмірі 23%. Однак існують і додаткові витрати, зокрема за безготівкові транзакції через фінансових партнерів, що додає ще 2-3%. Тому ряд водіїв розглядають загальну комісію як 25%. Але варто зазначити, що в різних містах ставки комісій відрізняються: у невеликих містах можуть складати 12%, а в прифронтових зонах - ще менше.

Чи збільшиться загальний відсоток разом із податками?

-- У законопроєкті прописано: 5% з доходу водіїв + 5% військовий збір. Це не накладається на нашу комісію - це інша частина. І вона не означає автоматичного зменшення доходу водія. Дохід водіїв - це змінна величина, яка залежить від середнього чеку, попиту й пропозиції. Тому ми завжди дивимось, як збалансувати тариф так, щоб водій не втрачав.

Отже, чи можуть клієнти частково покривати податкове навантаження?

В певній мірі так. Середня вартість послуг підвищується через зростання цін на паливо, обслуговування автомобілів та інші витрати. Це ринкова економіка, де ціна поїздки виступає як засіб регулювання.

— Скільки у вас нині водіїв, які не є фізичними особами-підприємцями? Вони повинні звітувати про свої доходи та сплачувати податки.

-- Ми працюємо як із ФОПами, так і з фізособами. Більшість активних водіїв зараз - це саме фізособи без статусу ФОП. Але важливо не їхня кількість, а обсяг їхніх поїздок.

Можу зазначити, що приблизно 30% водіїв виконують не більше 50 поїздок щомісяця. Для них це не є основним джерелом заробітку. Водії зазвичай просто їдуть з роботи й беруть замовлення по дорозі. Це швидше підробіток. З таким обсягом роботи навряд чи хтось захоче реєструвати ФОП.

Чи не здається вам, що ви розробили механізм, який фактично стимулює ухилення від податкових зобов'язань?

Подивіться, це не лише про нас. Це характеристика гіг-економіки в цілому. Так функціонують маркетплейси по всьому світу. Uklon є частиною цього глобального тренду. Проте ми підтримуємо прозорість у всіх процесах. Саме тому ми серед тих, хто виступає за врегулювання цього питання.

Моя думка така: ключовим моментом залучення клієнтів у вашому бізнесі є момент, коли користувач активує кнопку "замовити". Яка частка людей, які вже оформили замовлення на автомобіль, в подальшому його скасовує?

Це складова нашої воронки. Ми ретельно моніторимо всі етапи: від запуску додатку до завершення поїздки. Конверсія після натискання кнопки "замовити", якщо не помиляюся, коливається в межах 70-80%, проте може варіюватися в залежності від міста, часу доби та рівня попиту.

-- Також на початку користувач бачить одну ціну, погоджується, а потім не може знайти машину без підвищення ціни. Складається враження, що система заманює низькою ціною, а потім її поступово підвищує. Це частина вашої стратегії?

Наше завдання полягає в тому, щоб відразу надати ціну за поїздку, яка може бути виконана. Проте, іноді обставини змінюються буквально за мить. Наприклад, водій, який вже знаходився поруч, може прийняти інше замовлення. В результаті ми можемо залишитися без доступних автомобілів у цій зоні, і тоді система пропонує оновлену ціну.

Подібні випадки, як правило, виникають в години найбільшого навантаження. Зазвичай лише близько 10% користувачів стикаються з такою пропозицією.

Ви не змагаєтеся з Bolt за більш вигідну початкову тарифу?

Це вартості можуть відрізнятися в залежності від міста. У тих регіонах, де ми займаємо лідируючі позиції, ціни можуть бути вищими, адже у нас є кращий доступ до автомобілів та швидший сервіс. Однак у загальному контексті ситуація визначається балансом між попитом і пропозицією.

Яка ваша доля на ринку?

Згідно з відкритою інформацією, наприклад, з дашборду monobank, цей показник становить близько 60-65%.

Ви неодноразово згадуєте дашборд monobank. Схоже, що вас влаштовує представлений там статистичний порядок, але фактичні показники значно відрізняються від тих, що ви маєте.