Якщо в бізнес-середовищі шукати ілюстрацію парадокса, то "Київстар" стане яскравим прикладом. Для малих, середніх та великих підприємств останні роки мають спільну рису: компанії намагаються зберегти стабільність, оптимізують витрати та відтерміновують частину своїх планів на більш сприятливі часи.
На фоні цих подій "Київстар" виглядає надзвичайно нестандартно та навіть ризиковано з інвестиційної точки зору. Компанія інвестує сотні мільйонів доларів у модернізацію своїх мереж, резервування ресурсів та укладення нових угод, упевнено заявляючи про свої плани на майбутнє.
З одного боку, логіка виглядає зрозумілою. Протягом останніх кількох років "Київстар" активно заявляє про намір відійти від традиційної моделі, де класичний телеком залишається основним джерелом прибутку. Але з іншого боку, постає питання: чому варто досліджувати нові ринки та вертикалі, якщо традиційний телеком-бізнес все ще приносить понад 280 мільйонів доларів чистого прибутку і залишається основним, цілком самодостатнім джерелом доходу?
Більше того, приблизно 20 мільярдів гривень вільних обігових коштів на рахунках свідчать про те, що "класичний" бізнес і далі приносить прибуток. Проте, герой нашої розмови має іншу точку зору. За словами Олександра Комарова, CEO "Київстару", його завдання полягає в тому, щоб зрозуміти, як компанія зможе генерувати доходи через десять років, коли частка телекомунікаційного бізнесу в загальному прибутку оператора зменшиться до менш ніж половини.
Трансформація компанії "Київстар" в один з найбільш невизначених періодів для України стала поштовхом для виникнення справжнього карго-культу на ринку: кого ж придбає "Київстар" наступним? Протягом року з’являлися численні новини про потенційні угоди, які охоплювали різні сфери, від роздрібної торгівлі до хмарних сервісів. У більшості випадків йшлося про гравців, які займають лідируючі позиції у своїх нішах, та прибуткові бізнеси, що безумовно зможуть додати вражаючі цифри до фінансових звітів.
Вся вища інформація зводиться до двох основних питань: які підстави для впевненості компанії та що саме вона помічає, чого не помічають інші?
Комаров дає на це відповідь, що чимось нагадує гру в казино. Акціонери компанії, яка генерує близько 1 млрд дол. виторгу на рік, фактично "поставили все на чорне", де ризик "Київстару" став тотожним ризику країни. Якщо вдасться Україні - вдасться і компанії. Якщо ні, то в певному сенсі все не матиме ніякого значення.
Безліч учасників ринку вважають, що "Київстар" створює не лише масштабний бізнес з різними напрямами, а й важливу інфраструктуру, яка є необхідною для держави. У центральному офісі цю думку заперечують, проте таке враження залишається, особливо коли мова йде про угоди, які можуть залежати не лише від економічних умов чи ринкової концентрації, а й від політичної волі в найвищих ешелонах влади.
Попри ризики і чутки, компанія продовжує інвестувати. В умовах масових відключень електроенергії, морозів і збоїв у критичній інфраструктурі це дає результат. Навіть коли світла немає по 20 годин, мобільний зв'язок працює.
ЕП провела бесіду з генеральним директором "Київстар" щодо взаємодії з державними структурами, призупинення інвестиційних планів, процесів управлінської трансформації та можливих загроз для стабільності мережі під час блекаутів.
-- 14 січня (дата розмови), на вулиці мінус 12, у Києві та інших містах світла немає понад 10 годин. Мобільні мережі справляються, але батареї, які живлять базові станції (БС), справляються гірше. Коли зв'язок може "лягти"?
Я не передбачаю, що така ситуація може виникнути на національному рівні, але ми спостерігаємо ризики регіональних проблем. Визначити, де ситуація найскладніша, досить складно, оскільки це постійно змінюється. Наприклад, у Запорізькій області за останній місяць найбільша кількість наших сайтів (платформа з усією необхідною інфраструктурою, де зазвичай розташовані кілька базових станцій) одночасно залишилася без зовнішнього електропостачання.
В один з днів 67% усіх веб-ресурсів залишалися без зовнішнього електропостачання тривалий час. Це не означає, що вони "вимкнулися". Насправді, це означало, що нам довелося забезпечувати їх роботу власними зусиллями - протягом певного періоду. Це, безумовно, стало справжнім операційним кошмаром.
На даний момент, коли ми ведемо розмову, в Україні налічується приблизно 4 500 сайтів, що не мають централізованого електропостачання. Водночас по всій країні з 16 500 сайтів 550 виявилися поза дією. З них 290 розташовані в Києві та його околицях.
Це вважається великим чи малим обсягом?
У Києві та його околицях налічується приблизно 2,5 тисячі базових станцій, що становить близько 10% від загальної кількості.
-- Це проблема?
Це, без сумніву, є серйозною проблемою. У Києві, ймовірно, одну зону обслуговують три чи чотири різні базові станції. Якщо одна з них виходить з ладу, ми можемо помітити зниження якості зв'язку, хоча це не завжди відбувається. Однак у селищах ситуація інша: там може бути лише одна базова станція, і в такому випадку 100-150 людей, які живуть у її радіусі, можуть зазнати значних незручностей.
Тому всі наші зусилля спрямовані на те, щоб оптимально, з погляду покриття і надання сервісу максимально можливій кількості людей, підтримувати мережу.
А що, якщо умови стануть гіршими?
У найгіршому сценарії, якщо станеться повний колапс енергетичної системи, ми можемо забезпечити стабільну роботу 30% мережі. Однак ця можливість має тенденцію до зростання.
В залежності від навантаження, акумуляторні батареї можуть забезпечувати роботу базових станцій до 10 годин, навіть у сильний мороз. Проте ви абсолютно праві: їхня ємність знижується, а час, необхідний для заряджання, збільшується. Морозні умови ускладнюють експлуатацію, що призводить до збільшення часу відновлення та до появи деяких неробочих базових станцій.
Плюс у нас є велика кількість стаціонарних генераторів, які в автоматичному режимі працюють біля базових станцій. Наше завдання - забезпечити їх технічне обслуговування та дозаправку. Моторесурс таких генераторів - десь 10-15 тисяч мотогодин, тобто не такий вже й поганий.
Якщо ситуація, подібна до київської, коли відсутнє електропостачання більше десяти годин, триватиме ще тиждень або два, яким чином це позначиться на зв'язку?
-- Ми не перший день живемо в Києві в такому режимі. Ситуація більш-менш стала. Але, безумовно, чим більше довготривалих відключень, тим більша наша залежність з позиції працездатності мережі.
Вчора обстановка в Києві була дещо складнішою - не стільки через кількість базових станцій, які вийшли з ладу, скільки через ті, що залишилися без центрального електропостачання. Станом на 17:00 у столиці понад тисячі станцій використовували резервні джерела живлення, тоді як 400 взагалі не функціонували.
-- Тобто це понад половину всіх базових станцій у місті.
Так, але ніч суттєво відрізняється від дня. Існує добова "крива": вранці ситуація зазвичай трохи краща, ніж увечері. Це зрозуміло, адже зростає споживання, і деякі системи не витримують навантаження, внаслідок чого збільшується тривалість відключень електроенергії. Ситуація дійсно складна, але ми маємо її під контролем.
-- У фіксованому зв'язку (домашній інтернет) ви свого часу декларували перехід на xPON. Потім відійшли від цієї ідеї і пішли в резервування мережі шляхом встановлення акумуляторів. Не шкодуєте про це рішення?
-- Це не зовсім відмова. З 2023 року все наше будівництво фіксованого зв'язку відбувається винятково на основі технології xPON. З 2025 року ми пішли з цією технологією в приватну забудову, але її частка в мережі - трохи більше 3%.
Ми навіть побудували два окремі кластери в Києві та Одесі, об'єднали там кілька мікрорайонів і запропонували клієнтам міграцію. Проте, чесно кажучи, не бачимо на це великого попиту. Людей не цікавить назва технології. Їх цікавить надійність. Немає значення, як абонент отримав свій гігабіт: через xPON чи FTTB (оптика до будинку, далі по квартирах мідний кабель - ЕП), головне, щоб він працював.
Наші зусилля з модернізації існуючої мережі спрацювали і зараз найбільша проблема насправді не в резервуванні обладнання.
— А в чому саме?
— В умовах відсутності людей. У певних областях ми не можемо ефективно задовольняти потреби. У Дніпрі ситуація є вкрай складною. Нам необхідні польові фахівці, які займаються фізичним підключенням, ремонтом та обслуговуванням мережі.
Другий критичний момент - резервування безпосередньо у квартирі. Це взагалі головна проблема в країні зараз. У великих містах роутер зарезервований лише у 20% домогосподарств, а в селищах цей показник взагалі 2-5%.
Виходить, що попри всі наші зусилля, коли вузол тримає 36 годин, а транзитний вузол навіть 72 години, у людини в квартирі під час відключень усе гасне. 80% споживачів просто відключаються, коли зникає світло.
На минулій зустрічі ми обговорювали зміну формату діяльності "Київстару", зокрема, перехід від традиційного телекомунікаційного оператора до цифрового провайдера. Як ви оцінюєте прогрес у цьому напрямку у компанії?
На мою думку, ми зробили суттєвий крок у реалізації цієї стратегії. Якщо оцінити ситуацію з формальної точки зору, зосередившись на цифрах, то частка доходу від цифрових підприємств збільшилася майже до 13%. Я постійно повторюю в офісі: "Цифри завжди говорять правду".
Ми досягли понад 13 мільйонів активних цифрових користувачів щомісяця у наших додатках, таких як Helsi, Uklon, "Мій Київстар" та "Київстар ТБ". Також, за підсумками третього кварталу, наші цифрові доходи збільшилися більш ніж на 500%.
-- Але тут зіграв фактор Uklon...
-- Навіть якщо прибрати консолідацію Uklon, то цифрові бізнеси, які вже були в нашому портфелі, зросли на 89% рік до року. Це, зокрема, великі дані, хмарний сервіс, кібербезпека та інші. Це дає підстави думати, що стратегія перспективна.
Акції "Київстар" вже протягом п'яти місяців представлені на біржі Nasdaq. Їх вартість залишається на приблизно однаковому рівні. Схоже, що інвестори не виявляють особливого інтересу і не реагують на фінансові результати компанії. Чи так це?
Не зовсім так. Ми маємо на увазі короткий термін, але важливо підкреслити динаміку, яка є доволі об'єктивною. Коли ми виходили на фондовий ринок і підписували угоду зі SPAC (Cohen Circle), міжнародні інвестиційні банки проводили оцінку компанії, враховуючи ризики та поточні фінансові показники. На нашу думку, ця оцінка адекватно відображала реальну акціонерну вартість бізнесу.
З моменту виходу на фондовий ринок оцінка компанії "Київстар" продемонструвала зростання. Хоча я не можу уточнити конкретні цифри, для оператора, що працює в умовах триваючої війни в країні, це вражаючий результат. Поточні показники навіть перевищили наші прогнози. Крім того, ми вже потрапили під нагляд кількох великих аналітичних агентств та інвестиційних банків, які регулярно проводять аналіз за нашим "тікером".
Обсяги торгів незначні. Чи становить це для вас якусь складність?
Ми є малою капіталізаційною компанією на Nasdaq, що означає, що наша ринкова вартість складає приблизно 2,9 мільярдів доларів (за даними ЕП). Ліквідність наших акцій насправді доволі висока. В даний момент до 10% акцій доступні для торгівлі на ринку. Очевидно, що за умов збільшення частки акцій у вільному обігу, ліквідність також матиме тенденцію до зростання.
Вам повідомлять, якщо акціонери плануватимуть випустити додаткові акції на ринок?
Ми граємо ключову роль у цьому проєкті, адже саме на менеджмент покладена відповідальність за розробку стратегії, проведення роуд-шоу та взаємодію з потенційними інвесторами. Цей процес є важливою частиною нашої активної участі.
-- Ви часто дивитеся на котирування акцій "Київстару"?
Зовсім ні.
Це пов’язано з тим, що ви усвідомлюєте, що в найближчому майбутньому не очікується значних змін. Наприклад, що один з акціонерів може придбати чи продати значну частину своїх акцій.
Ні, справа не в цьому. Я вбачаю два основні фактори, які істотно впливають на капіталізацію компанії. Перший - наш операційний результат. Я значно більше зосереджений на його розвитку, ніж на тому, як він наразі відображається в ціні акцій. Якщо компанія вживає правильних кроків для розвитку бізнесу, ринкова оцінка з часом підвищиться. Другий фактор - геополітика. Вона безсумнівно впливає на коливання наших акцій.
Чи мали ви можливість обговорити з акціонерами проміжні результати після проведення IPO? Який у них рівень задоволеності ситуацією на біржі?
Це працює дещо по-іншому. У нашій компанії існує три категорії акціонерів. Найзначнішим є Veon, який має близько 90% акцій KGL (Kyivstar Group Ltd). Ми регулярно підтримуємо зв'язок з Veon, особливо враховуючи, що генеральний директор Каан Терзіоглу очолює наглядову раду KGL. Існує безліч спільних ініціатив, зокрема, вони надають нам підтримку у розвитку функції зв'язків з інвесторами.
Іншим інституційним інвесторам після квартальної звітності ми проводимо дзвінок, де відповідаємо на запитання. Інколи можемо окремо провести зустріч з великими інституційними інвесторами, щоб відповісти на додаткові питання.
Якщо розглянути близько 10% акцій, які перебувають у вільному обігу, можна відзначити, що приблизно 70% з них належать інституційним інвесторам, тоді як 30% представляють інтереси приватних осіб.
-- У вас є "портрет" публічного інвестора?
-- Ні, у нас немає чіткої інформації про приватних акціонерів. Щодо інституційних, то маємо більш-менш ясне уявлення.
Наскільки мені відомо, стратегія виходу на фондовий ринок полягала в тому, що в рамках групи Veon "Київстар" виглядав як недооцінений актив, і проведення IPO повинно було підвищити його ринкову вартість. Чи задоволені в Veon результатами цього процесу на даний момент?
Без сомнения.
Як змінилася система управління "Київстар" після виходу на біржу? Чи залишалася компанія під контролем VEON раніше?
Не зовсім. До моменту лістингу управлінський склад "Київстару" підпорядковувався наглядовій раді компанії, якій були делеговані практично всі рішення. Наглядова рада VEON залучалася лише до розгляду важливих контрактів, угод злиття та поглинання, або ж при відокремленні бізнес-одиниць. Наразі у KGL функціонує наглядова рада, сформована відповідно до стандартів SEC, що складається з десяти членів.
-- Тобто для вас підпорядкування сильно змінилося?
-- І так, і ні. Змінився склад наглядової ради. Незалежні директори - Дмитро Шимків, Сердар Сетін і Майк Помпео. З боку Coin Circle - Бетсі Коен. Ще шість людей - члени наглядової ради VEON, зокрема Каан Терзіоглу, генеральний директор, Огі Фабела та інші.
Яка функція у раді належить Майку Помпео?
-- Він активний член наглядової ради з такими самими повноваженнями та відповідальністю, як і інші.
Раніше його призначення обґрунтовували необхідністю "захисту" компаній у той час, коли корпоративні права "Київстару" опинилися під арештом. Чи залишається це питання актуальним і нині?
На мій погляд, це дещо спрощене розуміння рішення, ухваленого наприкінці 2023 року. Насправді його значення було набагато більш розширеним. Кожен член наглядової ради має свою "спеціалізацію", хоч і умовну, яка виникає з їхнього досвіду, знань та мережі контактів, що сприяють розвитку компанії. Формально повноваження членів ради однакові, але кожен приносить свою унікальну цінність.
-- У чому саме його експертиза була найбільш корисною для компанії?
Помпео активно працював над процесом первинного публічного розміщення акцій (IPO). Він зосереджувався на аспектах кібербезпеки. Важливо відзначити, що вихід на IPO створив нові перспективи для бізнесу, зокрема в контексті партнерств. Хоча я не можу надати конкретну інформацію, він також бере участь у цьому процесі.
-- У взаємодії з українським урядом він брав участь?
Звичайно, але найбільш енергійними у цій сфері виступають Каан Терзіоглу та Огі Фабела. Вони часто відвідують Україну та регулярно підтримують зв'язок з місцевими стейкхолдерами.
Ви збільшили свою частку в Helsi. 8 травня ви оголосили про цей крок у прес-релізі, а вже наступного дня, 9 травня, вийшло розслідування від УП, що стосується співробітників СБУ та "ворів у законі", у якому згадувалася фігура співвласника Helsi, Самвела Акобяна. Чи могло це свідчити про те, що перед IPO ви прагнули усунути можливі репутаційні ризики, які могли б негативно вплинути на оцінку компанії?
Зовсім ні. Ніяким чином. Наш call option (опціон на купівлю - ЕП) був реалізований з прискоренням за бажанням двох сторін. Жодних compliance-ризиків чи red flags, пов'язаних із Самвелом, у нас не було і немає.
Протягом кількох років ми успішно співпрацювали як співвласники Helsi. Він залишається членом наглядової ради компанії Helsi. Ми мали запланований call option на 2026 рік, що передбачало завершення та консолідацію цього бізнесу в рамках групи "Київстар" у цьому році. Однак Самвел сам ініціював звернення до нас з пропозицією прискорити реалізацію опціону, оскільки має бізнес-інтереси в інших напрямках.
Отже, ініціатива виходила від нього, а не від вас?
Отже, у нас була можливість вирішити, погодитися з цим чи відмовитися.
-- Чому ви погодилися?
Тому ми спостерігаємо три основні вектори розвитку Helsi.
Перший - це система управління інформацією для медичних закладів. Хоча вона продовжує еволюціонувати, її можливості для подальшого зростання є обмеженими. За нашими підрахунками, в сфері медичних інформаційних технологій Helsi займає більше 40% ринку, який, в свою чергу, вже практично не демонструє зростання.
Другим важливим напрямом є аналіз великих даних та рекламні рішення. Третій напрямок, який є найскладнішим, але також і найбільш обнадійливим, стосується послуг для кінцевих споживачів — фактично, це "асистент" у питаннях здоров'я. Це стратегічний вектор, в який ми плануємо активно інвестувати. Отже, прискорення процесу консолідації виглядає цілком обґрунтованим.
-- Ви могли бути не дуже задоволені менеджментом Helsi, зокрема тим, як Самвел веде справи. Чи могло це вплинути на ваше рішення?
-- Ні, ми повністю задоволені менеджментом Helsi. Женя Донець (CEO Helsi - ЕП) робить неймовірну і важку роботу, з огляду на виклики.
-- Фінансовими результатами задоволені?
Я вже згадував раніше, що вони не відповідають тому бізнес-кейсу, який ми розглядали під час придбання, але все ж мають свої переваги. Це залежить від того, наскільки оптимістично ти підходиш до бізнес-кейсу як покупець. Зараз компанія демонструє зростання приблизно на 50% щорічно. Коли ми входили в справу, там працювало близько 80 осіб, а тепер це бізнес з потенціалом стати значущим гравцем у сфері охорони здоров’я, не обмежуючись лише інформаційними системами для лікарень.
Ви насправді переходите від традиційної системи охорони здоров'я до більш орієнтованих на пацієнта послуг. Чи пов'язано це з обмеженим фінансуванням класичної моделі?
Зовсім ні. Це просто модель. У межах цієї моделі є ринок і на ньому ми займаємо велику частку. Але це ринок непрозорий і зростати в ньому важко. Він уже не збільшується. З іншого боку, є люди, яким потрібна допомога, послуги, ліки. Ми бачимо можливість побудувати цікавий бізнес на основі експертизи Helsi.
-- У попередньому інтерв'ю ви багато говорили про синергію "Київстару" та Uklon. Минуло вже близько дев'яти місяців після угоди і, чесно кажучи, я не бачу для клієнта відчутних змін. Окрім промо про те, що Uklon у застосунку працює без витрати мегабайтів "Київстару". Чому синергії майже не видно?
Існує декілька рівнів синергії. Перший з них стосується інфраструктури та закупівель. Це аспекти, які залишаються поза увагою клієнта, але суттєво підвищують продуктивність обох компаній.
Другий - географічний. Ми дивимося на ринки присутності Veon і можливості для швидшого розвитку Uklon там, де в групи є оператори. Наприклад, вибудовуємо кооперацію з Beeline в Узбекистані. Це важка вправа, бо географічна експансія райдхейлінгу вже позаду. Останні десять років ми бачили агресивне розширення глобальних гравців: Uber, Bolt, китайських компаній типу DiDi.
В даний час це стало набагато складніше, оскільки ринки вже устоялися. Ми провели аналіз бізнес-кейсів для двох країн і наразі їх обговорюємо, але поки що не приймаємо остаточних рішень.
Третій аспект полягає в екосистемних синергіях, які виникають між цифровими продуктами нашої компанії. На цьому етапі ми починаємо реалізовувати перші ініціативи, наприклад, у додатку "Мій Київстар" ми надаємо нашим клієнтам переваги від використання Uklon. Слід зазначити, що ми не ставили перед собою мету до 2025 року досягти синергій на сотні мільйонів доларів.
Ба більше, ми в угоду не закладали жодних синергій. Бізнес-кейс будувався на поточному бізнесі Uklon і на тій динаміці, яку він показував. Для мене як для CEO групи найперше завдання було інтегрувати цей бізнес, не втратити динаміку, а краще її прискорити. І це нам вдалося.
З того, що мені відомо, в "Київстар" існували певні нарікання щодо вартості придбання Uklon...
-- Я не знаю, хто був незадоволений. Є інвестиції і в рамках інвестиційних метрик є ключові параметри: rate of return (норма прибутку), IRR (внутрішня норма доходу) і payback period (період окупності). Коли ми ухвалювали рішення про угоду, ми свідомо дивилися на ці параметри і казали: "Нас це влаштовує".
Так от, у порівнянні з тим, що ми закладали наприкінці 2024 року, і тим, що маємо зараз, ситуація насправді набагато краща. Я не ідеаліст. У нас будуть великі успіхи, можуть бути посередні результати, можуть бути й провали. Але такі масштабні трансформації треба оцінювати в горизонті хоча б трьох років.
Отже, ви все ще займаєтеся пошуком підходящої моделі для інтеграції цих бізнесів?
Отже, ми реалізуємо те, що можна назвати non-regret moves: об'єднуємо різні ІТ-бекенди та створюємо API-шар (програмний рівень для взаємодії між сервісами) з обох напрямків, щоб оперативно впроваджувати будь-які комерційні інтеграції.
У нас існує кілька стратегічних варіантів розвитку. Наприклад, ми можемо зосередитися на створенні єдиної великої екосистеми навколо "Київстару", або ж розвивати кілька паралельних екосистем, таких як Helsi та Uklon, з'єднуючи їх лише через програму лояльності для клієнтів. Кожен з цих напрямків має потенціал для подальшого зростання.
(Запитання, яке виникло після бесіди) Forbes повідомив, що "Київстар" має намір купити Comfy. Чи могли б ви підтвердити або спростувати інформацію про ведення перемовин?
Ми не обговорюємо домисли.
У нашій попередній бесіді ми торкалися теми, що традиційний телекомунікаційний сектор досягає межі свого швидкого розвитку. Однак у ваших звітах для SEC ви вказали на наявність приблизно 712 мільйонів доларів вільних активів. Здається, що без участі Uklon та Helsi у вас все йде вдало. Чому ж тоді ви вирішили укладати ці угоди?
-- Відповідь проста: ви або зростаєте, або стагнуєте. "Середнього" статусу не існує. Ті залишки на рахунках, про які люблять писати журналісти, сформовані, бо ми не виплачуємо дивіденди з 2021 року. Водночас уточню стосовно суми вільних коштів: у третьому кварталі 2025 року це 472 мільйони доларів. "Київстар" у середньому генерує 40 мільярдів гривень, умовно мільярд доларів, на рік.
Більшу частину ресурсів ми вкладаємо назад у наш основний бізнес. У третьому кварталі 2025 року співвідношення інвестицій до доходу досягло приблизно 30%. Ці показники вражають. Востаннє ми спостерігали подібні інвестиції лише під час активного впровадження технологій 3G та 4G.
З лютого 2022 року компанія "Київстар" збудувала більше 3,8 тисяч нових станцій, піднявши загальну кількість до 16,5 тисяч, незважаючи на те, що понад тисячу об'єктів було втрачено. Цей досягнення є результатом 28 років безперервних інвестицій у розвиток мережі, бренд, клієнтську базу та лояльність споживачів.
Чи свідчить це про те, що на цей результат можна буде покладатися протягом наступного десятиліття? Це виглядало б нереалістично, оскільки існує конкуренція та постійний розвиток технологій. З'являються інноваційні рішення, такі як прямий доступ до стільникового зв’язку від SpaceX. Технології еволюціонують. Так, сектор телекомунікацій і надалі залишатиметься важливим, але можливо, що в майбутньому його частка в бізнес-портфелі компанії зменшиться до менш ніж 50%.
Мені не зовсім зрозуміла ваша логіка. Ви, напевно, одна з небагатьох компаній в Україні, яка так активно вкладає кошти навіть під час війни. Як ви зменшуєте ці ризики? У вас повинні бути принаймні якісь базові гарантії того, що ви не зазнаєте втрат, що правила не зміняться і до вас не звернуться з питаннями "що ви робите неправильно".
Існує англійське поняття - country risk. Компанія Kyivstar Group веде свою діяльність виключно в Україні, отже, наші ризики безпосередньо пов'язані з ризиками цієї країни. Ми націлені на розвиток саме тут і прагнемо зростання в Україні. Хоча я не можу назвати себе великим оптимістом, я впевнений, що незалежна Україна залишиться на світовій арені.
-- Виглядає так, що ви - чи не єдиний бізнес, який має таку впевненість. Інші, здається, у країну не вірять і скорочують інвестиції.
Цю ситуацію можна оцінювати з різних перспектив. З одного боку, ми маємо справу з країною, яка переживає найскладніший етап повномасштабної війни, наслідки якої ще неясні. З іншого ж боку, це держава, яка через п'ять років стане членом європейської родини. Такий погляд кардинально змінює контекст. В даному випадку ви інвестуєте в гривнях в країну, що має потенціал стати частиною ЄС у найближчому майбутньому, і, можливо, зрештою перейти на євро.
У нас є ресурси для інвестування, але навіть якщо б їх не вистачало, ми все одно підтримували б помірні темпи, але продовжували б інвестувати. Ми б звернулися за кредитами та здійснювали інвестиції.
-- Є версія, що активні інвестиції "Київстару" почалися після того, як суд зняв арешт з корпоративних прав. Складається враження, що ви хочете стати "системним" гравцем, з яким уже не можна зробити те, що сталося у 2023 році. У банківській сфері є поняття "системно важливий банк".
"Київстар" вже давно займає ключову позицію в системі критичної інфраструктури, адже ми управляємо найбільшою телекомунікаційною мережею в Україні.
Ваші слова, здається, більше відображають враження. Ми оголосили про наші інвестиції ще до того, як у 2023 році виник піковий період напруженості. Спочатку ми планували інвестувати 600 мільйонів доларів, а згодом ця сума зросла до 1 мільярда. Розуміємо, що Україна є ринком, що розвивається, і тут правила можуть бути менш стабільними в порівнянні із Західною Європою. Проте ми прагнемо створити нову культуру співпраці між бізнесом і державою, що включає регулювання, відповідальність, податкові аспекти та соціальні проєкти.
В медіапейзаже з'явилася інформація про те, що ви подавали заявки щодо двох компаній: Tabletki.ua і GigaCloud. Однак наразі немає жодних результатів, оскільки процес затримався на етапі розгляду в Антимонопольному комітеті. Чи можна вважати, що ваші інвестиції у перехід до цифрового оператора зазнають затримок?
Я не обговорюю угоди, які ще не завершені, але наша стратегія залишається стабільною. Ми готові втілювати її як органічним, так і неорганічним шляхом. Наші цілі полягають у зміцненні нашої позиції в тих вертикалях, де ми вже присутні, а також у виході на нові ринки.
-- Угодою щодо GigaCloud були нібито незадоволені у владі через державні дані, які там зберігаються. Її начебто могли блокувати на рівні Офісу президента. Вам хтось сигналізував, що угоду краще не завершувати?
Ми не будемо це обговорювати, проте ваші висловлювання не відображають реальність.
-- І ще коротко про ваші відносини з державою. Ви стали допомагати Мінцифрі будувати національну мовну модель...
-- Ми завжди допомагали Мінцифрі. Я хочу нагадати, що у 2022 році "Київстар" тривалий час був компанією, яка зробила найбільший донат у United24 - 300 мільйонів гривень... З першого дня війни це не поза, це позиція.
-- Я розумію, але доведу думку. Наскільки я розумію, ви витратите на побудову мовної моделі кілька мільйонів доларів. Крім того, ви допомагаєте регулятору "ПлейСіті" провести дослідження на ринку азартних ігор...
На цю тему я теж нічого не знаю, прошу вибачення.
Отже, ви в курсі. Схоже, що ви активно берете участь у співпраці з державними структурами. Яка ж причина цього?
-- Це стейкхолдер-менеджмент. У тебе є ключові стейкхолдери, які зацікавлені в результатах твого бізнесу. Я б виділив три. Наші клієнти - номер один. Далі - наші співробітники. І третє - це український соціум і держава. Тому що ми все ж таки не маленький бізнес. Ми частина критичної інфраструктури.
Ці питання є надзвичайно складними. У багатьох країнах вони досі залишаються без відповіді, проте війна в Україні прискорила їх обговорення. Які саме зобов'язання можуть бути покладені на приватні компанії в контексті національної безпеки? У теорії, ми маємо дотримуватися державних вказівок, але при цьому залишаємося приватною структурою, чия діяльність базується на економічних принципах бізнесу.
Ми активно формуємо міцні зв'язки з державними структурами, оскільки вважаємо, що постійний діалог є необхідним. Ураховуючи наші масштаби та ринкову долю, ми розглядаємо себе як лідера, що відкриває нові горизонти, встановлює партнерські відносини та формує систему цінностей не лише для власної компанії, а й для всієї галузі в цілому.
В кінці літа склалося враження, що взаємодія проходила успішно. На нью-йоркській біржі вас підтримували високопосадовці з уряду та Офісу президента. Тепер частина з них уже не на своїх місцях. Чи означає це, що вам потрібно знову налагоджувати діалог?
Ви дещо спрощуєте ситуацію. Справжня суть полягає в тому, що великий бізнес, як явище, є більш стабільним, ніж управлінська структура держави, і це стосується не лише "Київстару". Цій компанії вже 28 років, тому ми прагнемо створювати взаємовигідні, збалансовані відносини, які в певному сенсі є нейтральними щодо конкретних осіб. Взаємини мають формуватися між інститутами, що обслуговують державу, і тими, що працюють на бізнес.
Нашим завданням є вибудовування правил. Це не означає, що немає конфліктів. Вони завжди є і це нормально, але вони мають вирішуватися в межах постійного діалогу між владою та бізнесом - і великим, і малим.
У Львові стартував пілотний проект 5G. Як ви можете прокоментувати його необхідність? На даний момент для населення найважливішим є забезпечення стабільності зв’язку в умовах відключень. Чи не здається вам, що державні ініціативи в цьому напрямку є передчасними?
Якщо б держава активно підтримувала нас, ми б вже могли впроваджувати повноцінну технологію 5G. Існує спільна думка, що 5G, найімовірніше, з'явиться в Україні лише після завершення війни. Проте варто зазначити, що реалізація 5G як інфраструктурного проєкту - це не завдання, яке можна вирішити миттєво. Це тривалий і складний процес підготовки мережі.
Цей процес розвивається повільніше, ніж очікувалося, через певні труднощі, але все ж триває. Сподіваємося, що перші частоти для 5G та 4G у 700-му діапазоні будуть розподілені у 2026 році. На початку ми інтегруємо їх у LTE, але щойно з'явиться можливість впровадження 5G, ми запустимо цю технологію, поєднуючи її з частотами 3500 МГц.
Отже, це, по суті, більше стосується репутації? Люди ж не зможуть це відчути.
#Україна #Китай (регіон) #Європейський Союз #Київстар #Nasdaq #Нью-Йорк #Дніпро #Київ #Львів #Одеса #Електричний генератор #Електрична енергія #Ціна #Акумуляторна батарея #Стратегія #Зв'язок #Інвестиції #Інвестор #SpaceX #Forbes (журнал) #Екосистема #Хмарні обчислення #Узбекистан #Синергія #Експертиза #Інформаційна система #Біржа (організований ринок) #Первинне публічне розміщення акцій #Uber #П'яти-G #Логічно #Veon (компанія) #Уклон #Базова станція #Управління #Майк Помпео
